Vandaag deel 3 over de kracht van teamwork. Als er eenmaal duidelijkheid en instemming is bereikt in een team dan ligt er nog een frustratie op de loer en dat is gaan we wel met zijn allen doen wat we hebben afgesproken. Ideeën daar schort het meestal niet aan bij de bedrijven waar ik binnenkom, maar het daadwerkelijk gaan doen en resultaten halen daar zie ik het zo vaak vastlopen. Alsof mensen wel ja zeggen, weten wat er moet gebeuren en het dan toch niet doen.

Het kan voorkomen dat teamleden toch andere dingen voor laten gaan, ze hebben bijvoorbeeld andere prio’s. Je staat dan voor een keuze om het te laten lopen, maar wil je met elkaar dat resultaat halen, dan moeten we elkaar aan kunnen spreken op wat is afgesproken. Dat klinkt simpel, maar in de praktijk hebben de meeste managers en dat geldt ook voor teamleden een hekel aan het aanspreken op gedrag van collega’s. Ondergeschikten aanspreken dat lukt meestal wel, maar je collega (MT-lid) aanspreken dat wordt vaak moeilijk. Hoe zit dat eigenlijk bij jou?

Deze vierde frustratie is dan ook het vermijden van verantwoordelijkheid, ingegeven door een gebrek aan teamcommitment en echte betrokkenheid. De vaag omschreven besluiten houden dan stand. Mensen stellen elkaar niet verantwoordelijk als er geen instemming was en ze niet duidelijk hetzelfde plan hebben onderschreven. Collega’s die het teambelang schaden worden niet of aarzelend daarop aangesproken en dat gaat natuurlijk allemaal ten kosten van het resultaat.

In de praktijk ben ik dit vaak tegen gekomen tijdens wekelijkse voortgangsmeetings. Als managers niet verantwoordelijk zijn voor bepaalde prestaties en elkaar daar niet op aanspreken hoe kan je dan voortgang bereiken? Vaak leidt dit tot middelmatigheid. In mijn huidige project ga ik een aantal teams de komende weken begeleiden bij het realisteren van een aantal Quick Wins. Managers duidelijk maken dat zij verantwoordelijk zijn voor voortgang en niet ik en dat dat ook betekent dat zij mensen zullen moeten aanspreken op hun prestaties om de Quick Wins te behalen dat zie ik als de grootste uitdaging. Want laten we eerlijk zijn, ik ben de consultant en zij zijn de door de wol geverfde managers. Ik ben benieuwd of we het voor elkaar gaan krijgen, ook omdat ik heb gemerkt dat er op Sint Maarten waar ik nu zit toch een heel andere cultuur heerst dan in Nederland. Zou het model dat ik eerder bij KPN toepaste om Quick Wins te realiseren hier aanslaan?

Tot slot de grootste frustratie die het resultaat in de weg zit is de neiging van teamleden om te streven naar individuele erkenning (“kijk mij nu eens”) en dat gaat nu juist ten koste van het collectieve resultaat. Als je het behalen van resultaat in een organisatie als een gezamenlijke activiteit gaat zien en oppakken leidt dat daadwerkelijk tot verbetering van de organisatie. Met gezamenlijkheid wordt bedoeld dat ieder teamlid op de hoogte is van hoe het resultaat wordt behaald en welke elementen daarin een rol spelen. Ook het kennen van de status van deze elementen is belangrijk, omdat het team zo in staat kan zijn keuzes te maken. Gebruik maken van scoreboards en scrumboards ondersteunt deze manier van werken.

Uiteindelijk hangt het resultaat van teams dus af van:
vertrouwen, conflicten aangaan, elkaar betrekken, verantwoordelijkheid aangaan en elkaar daarop aanspreken en het ego opzij zetten voor het collectief belang.