Hoe krijg jij mijn medewerkers mee in de verandering?
In mijn werk zit altijd een grote verander component. Leuke vraag als ik in gesprek ben met toekomstige opdrachtgevers: “Hoe doe je dat nu, zorgen dat mensen mee gaan werken aan de verandering, of mee gaan doen in het proces van continue verbetering?”
Poeh mag ik daar even over nadenken. Natuurlijk, … maar niet te lang want mijn gesprekspartner wil graag weten of ik hem* kan helpen één van zijn uitdagingen voor elkaar te krijgen. Als hij weet dat ik dat kan, dan pas wil hij met mij in zee, dus trommel de trommel geef even wat voorbeelden.
Ja hoe doe je dat nu? Mijn wedervraag: “Ga jij als manager voorop?”
Mijn eerste gedachte is vervolgens wil de manager zelf deze verandering, gaat hij er helemaal voor om, dat wat hij voor ogen heeft te behalen? Gaat deze manager voorop in het continue verbeteren. Of managet hij dat weg naar degene die de opdracht voor hem gaat uitvoeren? Laat ik voorop stellen dat de rol van de manager in de verandering een cruciale is. Hij bepaalt of er beweging komt bij zijn medewerkers of niet. Als de manager niet voorop gaat, dan kan ik straks trekken en duwen wat ik wil, maar dan krijg ik ze ook niet mee. Dus hoe doe ik dat?
Eerst wil ik de manager leren kennen, weten waar hij voor gaat, wat zijn uitdagingen zijn en hoe ik hem daarbij kan helpen.
Dat betekent met de manager onderzoeken hoe hij in de aankomende verandering staat en hoe ik hem kan helpen om daarin succesvol te zijn. Als we daar een antwoord op hebben kunnen we vervolgens samen kijken hoe we zijn teamleden daarin mee kunnen nemen.
De manager gaat mee in de verandering en nu het team
Hoe neem je een team mee om te werken aan de eigen organisatie, om veranderingen door te voeren en dingen anders te gaan doen? Dat gaat niet zo maar, daar zal je het programma en vooral jezelf op moeten afstemmen, om iedereen mee te krijgen. En hoe doe je dat dan?
Aansluiten bij de voorkeursstijlen van de teamleden
Het meekrijgen van iedereen gaat niet op dezelfde manier. Ieder mens kent zijn eigen manier waardoor hij iets wel of niet gaat doen. Waardoor je gemotiveerd bent om mee te doen en hoe je dan de dingen gaat oppakken. Een model dat ik veel gebruik is het Format-systeem een leermodel dat ik leerde kennen tijdens mijn trainersopleiding bij Phoenix. Het format-systeem gaat er van uit dat ieder mens zijn eigen voorkeursstrategie van leren heeft. Voor een trainer is het belangrijk om bij de verschillende leerstijlen van een cursist aan te sluiten. Ik zie hierbij overeenkomsten met het managen van veranderingen, omdat veranderen naar mijn idee ook een soort van leren is, namelijk leren om met nieuwe dingen om te gaan, leren om met de verandering om te gaan. Je kent vast de uitdrukking wel: “mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.” En zo is het vaak ook met leren, mensen willen wel leren, maar je moet ze niet beleren. Vanuit deze overeenkomst gebruik ik dus het format-systeem tijdens verandertrajecten.
En aansluiten bij thema’s die spelen – eerst elkaar leren kennen
Wat belangrijk is om te weten is dat bij iedere leerstijl eigen specifieke waarden en overtuigingen horen. Voordat ik ga starten met een training of met een verander traject is het handig voor mij om al met mijn energie met de groep bezig te zijn. Vooraf zal ik al willen weten welke thema’s ik beet wil gaan pakken. Aansluiten bij de groep, wat zijn thema’s die spelen, hoe kijken zij naar wat er speelt. Dat krijg ik alleen voor elkaar als ik vooraf ook met de deelnemers in gesprek ga over hoe zij tegen het traject aankijken. Met elkaar ervoor gaan zitten en eerst eens kennismaken met elkaar voordat we de materie induiken is in mijn ogen dus zeer belangrijk. Ik wil dit al gedaan hebben voorafgaand aan een kickoff.
En dan gaan we van start en is het voortdurend mensen insluiten
Begin ik een traject dan is het mijn opdracht om direct alle mensen in te sluiten. Dat geldt tijdens een kick off, maar ook iedere keer weer als ik met de diverse projectleden samen werk. Dan grijp ik dus terug op het format model.
Hoe werkt het format-model?
Het format-model kent twee hoofdassen die staan voor hoe mensen leren:
Perceiving: de as die gaat om hoe mensen informatie ontvangen; meer geassocieerd vanuit het voelen een (concrete ervaring), of gedisassocieerd vanuit het denken (gegeneraliseerde ervaring).
Processing: de as van het verwerken van informatie door experimenteren, (doen) of door juist te kijken, (reflectief observeren).Het model kent hiermee dus 4 kwadranten die ieder staan voor een eigen leerstijl of in geval van verandermanagement ieder staan voor hoe mensen in een verandertraject zullen meebewegen. In mijn opdrachten ben ik me voortdurend bewust van deze stijlen en pas ik de gesprekken, kickoff, workshops en trainingen hierop aan.
De vier kwadranten van het format-model nader bekeken: hoe medewerkers denken en hoe je daarop kunt inspelen
- Het waarom kwadrant. Waarom mensen hebben als uitgangspunt “Als je geen rekening houdt met mij, waarom zou ik hier dan zijn.” Het is belangrijk dat je deze medewerkers meekrijgt zeker als ze aangewezen zijn om met jou een verandertraject in te gaan. Ik leg aan het begin van een traject verbinding met deze medewerkers door vooral te kijken naar waarom dit project deze medeweker wat kan brengen, en vooral door de achtergronden van het ontstaan van een traject en de positie van de medewerker daarin te bespreken. Het gaat er vooral om, om weerstand weg te nemen.
- Het wat kwadrant. Voor mensen uit dit kwadrant is het heel belangrijk te weten wat het concept is, deze mensen willen de inhoud kennen. “Vertel me precies wat we hier gaan doen en ik wil weten hoe het zit!” Insluiten van deze medewerkers gaat op de inhoud en op de stappen die we gaan nemen. Uitleg over concepten die ik toepas zal ik wat nader uitdiepen, omdat deze medewerkers nu eenmaal ook willen weten hoe het zit.
- Het hoe kwadrant. Medewerkers uit dit kwadrant willen weten hoe ze iets kunnen gebruiken of toepassen. Het liefst willen deze medewerkers direct gaan oefenen. Het is dus belangrijk om direct vaardigheden te gaan aanpakken anders haken deze medewerkers af. Voor de mensen die gek zijn op het hoe, kijk ik of ik hun dus al zelf kan laten oefenen. Als het kan neem ik ze direct mee in de methode die we uitrollen en vraag ik ze of ze een stuk zelf willen organiseren of faciliteren.
- Het waartoe kwadrant. Dit zijn de medewerkers die alvast vooruit kijken en bedenken wat kan ik ermee? “Wat kan ik met deze verandering?” Dit soort type medewerkers wil weten hoe hij op andere terreinen het geleerde of het aanbod kan inzetten en wil hierin ook begeleid worden. Het is voor hem/haar belangrijk te weten wat er in de toekomst mee gedaan kan worden. Als er een innerlijke overtuiging is kan deze persoon in stappen. Dit zijn de mensen waarvan ik in eerste gesprekken hoor dat ze deelnemen om alvast te kijken hoe ze zaken op hun eigen afdeling kunnen gaan uitrollen of die me aangeven wat van me te willen leren om straks zelf hier mee verder te gaan. Belangrijk is het om met deze mensen het over het toepassen te hebben.
De vier stijlen keer op keer blijven toepassen
Er is dus een diversiteit aan stijlen en vaak kenmerken mensen zich ook nog eens door een combi aan stijlen. Start je een traject, dan is het heel belangrijk direct de waarom mensen mee te krijgen, want anders ontstaat daar direct weerstand en tegelijkertijd is het van belang ook de andere categorieën in te sluiten. Ik ben er dus een voorstander van om voorafgaand aan een kick-off van een project al kennis te maken met de mensen zodat je al weet wie er meedoen en een beeld te krijgen van hoe de mensen er in zitten. In feite start het creëren van een coalitie hier. In vervolgsessies zal dan telkens aandacht besteed worden aan de volgende elementen:
- Waarom is het zo belangrijk dat we deze verandering gaan inzetten?
- Wat willen we hier mee bereiken?
- Wat is het proces, hoe gaan we het doen?
- Wat gaat de verandering brengen (waartoe), wat is het toekomstperspectief zodat jij/jullie dit verder kunnen toepassen?
Tot slot wil ik benadrukken dat gedurende dit hele proces er een belangrijke rol voor de manager is weggelegd. Hij is het die naar mijn idee de mensen kan en moet meenemen. De manager speelt dus een belangrijke rol in het keer op keer benoemen en uitleggen van bovenstaande elementen. Mijn rol is het traject te begeleiden en de manager te faciliteren.
Het is dus een gezamenlijke uitdaging om de medewerkers mee te krijgen in de verandering!
*) In het artikel heb ik het over de manager als hem en hij, maar hier kan natuurlijk net zo goed staan haar en zij.
De foto boven het artikel is van freepik.com
Resultaten bereiken in een projecten organisatie met behulp van de Agile-Scrum methodiek
Het idee: de manager gereedschap in handen geven, zoals bij het Agile-Scrum werken, om de organisatie te mobiliseren
De afgelopen weken ben ik aan de slag geweest bij een interessante organisatie. Grootste uitdaging was de managers gereedschap in handen geven om hun medewerkers te mobiliseren zodat deze ook zelf projecten en activiteiten gaan oppakken.
Het project dat we deden was heel toekomstgericht met visie, blueprint en roadmap ontwikkeling. Maar voor de korte termijn hadden we 6 Quick Wins gedefinieerd die in Sprints van ieder 4 weken gerealiseerd moesten gaan worden.
Het woord Sprint triggerde me om een methodiek in te zetten, voor 1 van de Quick Wins. Een methodiek die ik een aantal maanden daarvoor had opgepikt: het Agile-Scrum werken. Het idee is heel simpel en makkelijk toepasbaar en daarom deel ik het graag. Doe er je voordeel mee.
Toepassen op een kortlopend project
Ik ga er voor het gemak van uit dat je een project hebt dat in een korte tijd gerealiseerd moet worden. Dit kan bijvoorbeeld een LEAN-project (A4 methode) zijn met een korte tijdshorizon. Voor dit project heb jij met jouw team een doel gedefinieerd en ook een aantal stappen, activiteiten, om dit doel te bereiken. De activiteiten heb je met je team uitgezet in een tijdlijn en zo heb je de prioriteiten tevens vastgesteld over de volgordelijkheid van uitvoeren. Zoals vaker in projecten draait het ook hier weer om de uitspraak: begin with the end in mind. Wat wil jij met jouw team in een paar maanden tijd gerealiseerd hebben. De activiteiten die leiden tot het eindresultaat daar gaan jullie mee aan de slag: zij vormen de backlog.
Gezamenlijk benoemen van de backlog activiteiten
Het benoemen van deze activiteiten om het resultaat te halen, doe je bij voorkeur niet alleen, maar met het team dat verantwoordelijk is voor het uiteindelijke resultaat. Zo ben ik ook op deze opdracht begonnen. Het is belangrijk dat iedereen de doelen kent en het liefst met elkaar benoemd welke activiteiten gerealiseerd moeten worden om het doel te bereiken. Dat creëert draagvlak en betrokkenheid. Als medewerkers zelf met goede ideeën mogen komen dan willen ze die vaak ook graag zelf uitvoeren. Als iemand anders ze verzint, zie dan nog maar eens iemand te vinden die het gaat oppakken.
Toewijzen en opvolgen van activiteiten middels een scrum board
Vervolgens zal je de activiteiten, als manager ook aan het team moeten toewijzen en opvolgen. Daar kan je een heleboel tools voor gaan ontwerpen, Excel rapporten voor gaan bouwen of een project support tool voor gaan inzetten. Of even terugdenken naar de opdracht, het gaat om een project van 2 keer 4 weken en er moet zichtbaar wat gaan gebeuren. Het was voor de organisatie echt belangrijk dat mensen voortgang konden gaan zien en ik moest denken aan mijn vorige werkgever. Daar was zojuist het Agile-Scrum werken ook op de Marketing en Productmanagers afdelingen uitgerold. Er bestonden daar geen afdelingen meer, maar teams die samenwerkten, gezamenlijk hun werk planden en de voortgang lieten zien rondom een scrumboard. Mijn klant wilde heel graag van best practicus gebruik maken en ik dacht deze manier van werken uit Nederland dat is een stap voorwaarts. Het grappige blijf ik vinden dat het qua tooling niet modern is, en overal ter wereld kan worden toegepast.
Indeling scrum board
Dus zogezegd zo gedaan. Brown paper uitgerold, op post its alle 21 activiteiten voor de komende weken uitgeschreven (de backlog list) en vervolgens 6 kolommen gemaakt:
- Backlog
- Who
- To do
- In progress
- Done
- Impediments
Eerste stand-up meeting
De poster meegenomen naar de eerste stand-up meeting. En uitleg gegeven. Nog een keer natuurlijk laten benadrukken door de manager dat we in een aantal weken tijd al de activiteiten uitgevoerd moeten hebben. En toen de hele simpele vraag wie pakt wat de komende week op? Let dan maar eens op wat er gebeurt. Omdat het visueel heel duidelijk is dat er wat gedaan moet worden pakken mensen hun verantwoordelijkheid. Ben je bang dat dit niet gaat lukken de eerste keer, bespreek dan met een aantal mensen de meeting voor en vraag of zij een actie willen oppakken in de meeting, de rest volgt dan wel.
Vervolgens ga je in de weken daarna iedere week of 2 keer per week of zo veel als voor de activiteit die je wilt bereiken, opvolgen, middels stand-up meetings. Ik heb er voor gekozen om niet zoals in een IT-omgeving daily stand ups te initiëren, omdat de medewerkers op dit project naast hun projectactiviteiten van de backloglist ook dagdagelijkse activiteiten uitvoeren. De projecten worden dus naast het dagelijkse werk uitgevoerd en kunnen dus een iets langere follow up tijd hebben.
De stand-up meeting in 5 regels samengevat
Voor de stand-up meeting zelf gelden een aantal regels:
- Houd het kort
De stand-up zelf is een korte meeting van maximaal 15 minuten. Je zult merken dat je in het begin iets meer tijd nodig hebt om iedereen te laten wennen aan de methode. Dat mag zelf vind ik dat je mensen ook leertijd moet gunnen. En je enthousiasme niet direct in de kiem moet smoren. - Blijf staan
Om de meeting kort en effectief te houden blijven de deelnemers staan. - De meeting heeft tot doel een antwoord te geven op de voortgang
Dit doe je door:
- status te delen;
- signaleren van impediments/bottlenecks en
- replanning van activiteiten om het einddoel te bereiken.Het team rapporteert aan elkaar wat de status is. Het is belangrijk dat het team in discussie geraakt en met elkaar gaat afstemmen. In het begin kan je de meeting faciliteren, maar mijn ervaring is dat de meeting verbetert als je telkens een ander teamlid vraagt te faciliteren.Doel is het uiteindelijke resultaat bereiken aan het einde van de project periode. Dus let erop dat deelnemers niet alleen rapporteren over wat ze gedaan hebben, maar juist ook kijken of de planning nog gehaald wordt. Als dat niet het geval is dan zal je met het team de activiteiten moeten herplannen zodat het uiteindelijke doel wel gehaald wordt.
- Ritme
Belangrijk is dat een scrum meeting steeds op dezelfde locatie en tijd plaatsvindt, op tijd start en eindigt na 15 minuten. Dit is met name belangrijk als de meeting meerdere keren per week plaatsvindt, maar ook als je minder vaak bij elkaar komt is een plek waar jouw scrum-board kan blijven hangen de fijnste plek. - Signaleren van problemen en oplossen juist achteraf
Dan nog een belangrijke: de meeting is er ook voor het signaleren van problemen. Mochten deze er zijn benoem ze dan, maar trap niet in de valkuil om ze direct op te gaan lossen. Dat kan achteraf na de scrum meeting. Dus parkeer deze en hang er een eigenaar aan. Het bediscussiëren van de oplossing lukt namelijk niet in 15 minuten
De 3 belangrijkste vragen voor de stand-up meeting
In Iedere stand-up meeting worden door de deelnemers de volgende vragen beantwoord:
- Wat heb ik gedaan sinds de vorige stand-up?
Zijn mijn geformuleerde to do’s opgepakt en heb ik deze activiteiten kunnen verplaatsen naar de kolom in progress of de kolom done. De eerste vraag geeft inzicht aan de manager en de rest van het team of er progress is, zonder dat ze voortdurend hoeven te chasen. Als de medewerker niets gedaan heeft, dan zie je direct dat er een probleem is. Ook als het werken aan een activiteit niet snel genoeg gaat dan kan je signaleren dat er een probleem kan gaan ontstaan met het behalen van de einddatum. - Wat ga ik doen tot de volgende stand-up?
Ga ik nieuwe activiteiten oppakken uit de backloglist of bestaande activiteiten verder uitwerken of afronden. Ieder teamlid bediscussieert voor de rest van de groep zijn plannen. Dit is ook een goede manier om te bewerkstelligen dat iedere deelnemer verantwoordelijk is voor wat hij doet en aangesproken kan worden als iets niet goed gaat. Als een deelnemer niets te doen heeft dan kan je met elkaar naar de backlog list kijken en deze deelnemer een nieuwe passende taak geven die nodig is om het eindresultaat te halen. - Welke issues heb ik en welke hulp heb ik daarbij nodig? Het gaat om het vaststellen wat de productiviteit van de deelnemer in de weg staat. Dit kan van alles zijn van problemen met de pc tot verlofissues of een afhankelijkheid van een derde die niet levert. In de Agile-Scrum methodiek is de scrum-master verantwoordelijk voor het oplossen van de problemen. Als je het toepast op een project dan kan je deze taak delegeren aan de (project)manager.
Voordelen van de 3 vragen en het scrumboard
De drie vragen dwingen om met elkaar te communiceren over de onderlinge afhankelijkheden of koppelvlakken. Je maakt het team als het ware belangrijk. Waardoor mensen zich ook zichtbaar anders gaan gedragen.
Verder is de methode door het scrumboard ook zeer visueel. Als er een activiteit in progress is of een activiteit wordt afgerond dan zien de deelnemers letterlijk op het bord dat er voortgang is, omdat de post-it door de deelnemer verschoven kan worden. Dat creëert ook trots in het team, want met elkaar komen we een stap verder. Ook zien visueel ingestelde deelnemers sneller dat er een bijdrage van hen nodig is. Zo zei een van de deelneemsters: “jij kan niet verder met deze activiteit voordat dat item op de backloglist gedaan is. Daarom ga ik die oppakken” en plakte vervolgens een nieuwe to do achter haar naam.
Scrum werken is geen aanpak maar een filosofie
Tot slot scrum is niet zozeer een aanpak maar een filosofie. In deze filosofie wordt afscheid genomen van het traditionele blauwdruk denken. Het is goed toepasbaar als je medewerkers wilt meenemen in een verandering. Het is een methode van zien, voelen en veranderen. Medewerkers leren door te doen en dat is wat ik ook in dit project ervaarde waar ik het toepaste, het met kleine stappen succes behalen. Dat is fijn voor de deelnemers en ook goed voor de organisatie, omdat je de verandering voor je ogen ziet gebeuren.
Morgen toepasbaar?
Zeker een scrum aanpak hoeft niet lang te worden voorbereid. Het is een kwestie van de deelnemers meenemen in de filosofie en aanpak en dan beginnen. Je kunt het altijd gaandeweg blijven verbeteren.
Wat een staafdiagram in je meeting kan opleveren
Over het belang van gevisualiseerde feiten en cijfers in jouw teammeetings
Worden jouw teammeetings ook ondersteund door grafieken of dashboards? Hoe breng jij in de volgende teammeeting feiten en cijfers in en ben je net als ik ervan overtuigd dat je deze nodig hebt om resultaat uit jouw teammeeting te halen.
Van de week had ik een doorbraak op het project bij mijn huidige opdrachtgever. Een doorbraak die me qua inspanning weinig tijd heeft gekost, maar tot groot effect resulteerde. Het was in de kick-off van de wekelijkse meeting die we gaan houden om het klachten proces te optimaliseren. Mijn opdrachtgever verzamelt al een tijdje feedback van klanten over de geboden service en klachten die klanten hebben. Er is een mooie vragenlijst opgesteld, een elektronische zuil geplaatst bij de serviceloketten en er was ook respons binnengekomen van klanten. Toen ik de verantwoordelijke manager vroeg of er dashboards waren ontwikkeld en de respons ook met de stakeholders uit de keten besproken was kreeg ik een negatief antwoord. Niet besproken en ook nog geen keten overleg geïnstalleerd. Ik houd van doorpakken dus besprak ik met de manager de collega’s uit de keten uit te nodigen, voor een wekelijkse meeting. Daarnaast vroeg ik een collega me te helpen de respons op een aantal vragen in een zestal staafdiagrammen weer te geven. (Een geanonimiseerd voorbeeld van de grafiek heb ik als foto bijgevoegd.)
Het bespreken van feiten en cijfers verlevendigt de teammeeting
De staafdiagrammen nam ik mee naar de eerste meeting en op de agenda stond het bespreken hiervan. Voor mij had het bespreken 2 doelen:
- de discussie op gang brengen met de medewerksters hoe we de service aan klanten kunnen verbeteren
- aantonen dat met behulp van feiten en grafieken teammeetings meer resultaat opleveren.
En beiden lukten: de grafiek trok de aandacht van de medewerksters. Er ontstond een discussie over oorzaken en wat we zouden kunnen doen voor verbetering.
Cijfers visueel maken geeft inzichten en reacties
En toen gebeurde het. Een van de deelnemers zei: “ik wil toch even ingaan op de staaf waar staat dat klanten niet genoeg informatie ontvangen over onze producten”. Daarna gaf ze aan dat er een enorme hoeveelheid aan flyers en brochures was gemaakt om klanten te informeren en dat zij deze ook allemaal beschikbaar had. Waarna ze haar collega’s vroeg: geven jullie die dan niet meer uit bij het inschrijven van nieuwe klanten. Dat resulteerde in verbazing van de collega’s nee dat deden ze al een lange tijd niet. Ze wisten niet dat dat er was, maar hadden er wel behoefte aan. En zo leverde een eenvoudige grafiek opeens veel inzichten op. En natuurlijk ook vervolgacties!
Ook voor het projectteam leverde het resultaat op omdat we al een aantal weken op zoek waren naar brochures en productbeschrijvingen en die bleek deze deelnemer te beheren. Direct na de meeting hebben we alle documenten gekregen.
Het lijkt zo eenvoudig en dat is het ook!
Wat als ik de staafdiagrammen niet had meegenomen, waren we dan tot deze inzichten gekomen? Hoe lang was ons team nog op zoek geweest naar iemand die brochures en beschrijvingen van de producten had? De grootste smile kreeg ik van de week op mijn gezicht toen de manager een paar dagen later zei, wat mooi he wat er gebeurde bij het bespreken van de grafiek. Ik kon het alleen maar beamen.
Samengevat:
- Voor goede levendige teammeetings met discussies zijn feiten en cijfers van belang
- Een goede presentatie van de cijfers in de vorm van een visueel plaatje/grafiek helpt bij het snel inzicht geven in wat er aan de hand is.
- Een visualisatie in de vorm van een grafiek zet mensen aan het denken en leidt bijna altijd tot vragen en anders kan je zelf vragen stellen en zo mensen meenemen.
De kracht van teamwork: verantwoordelijkheid nemen en het ego opzij zetten
Vandaag deel 3 over de kracht van teamwork. Als er eenmaal duidelijkheid en instemming is bereikt in een team dan ligt er nog een frustratie op de loer en dat is gaan we wel met zijn allen doen wat we hebben afgesproken. Ideeën daar schort het meestal niet aan bij de bedrijven waar ik binnenkom, maar het daadwerkelijk gaan doen en resultaten halen daar zie ik het zo vaak vastlopen. Alsof mensen wel ja zeggen, weten wat er moet gebeuren en het dan toch niet doen.
Het kan voorkomen dat teamleden toch andere dingen voor laten gaan, ze hebben bijvoorbeeld andere prio’s. Je staat dan voor een keuze om het te laten lopen, maar wil je met elkaar dat resultaat halen, dan moeten we elkaar aan kunnen spreken op wat is afgesproken. Dat klinkt simpel, maar in de praktijk hebben de meeste managers en dat geldt ook voor teamleden een hekel aan het aanspreken op gedrag van collega’s. Ondergeschikten aanspreken dat lukt meestal wel, maar je collega (MT-lid) aanspreken dat wordt vaak moeilijk. Hoe zit dat eigenlijk bij jou?
Deze vierde frustratie is dan ook het vermijden van verantwoordelijkheid, ingegeven door een gebrek aan teamcommitment en echte betrokkenheid. De vaag omschreven besluiten houden dan stand. Mensen stellen elkaar niet verantwoordelijk als er geen instemming was en ze niet duidelijk hetzelfde plan hebben onderschreven. Collega’s die het teambelang schaden worden niet of aarzelend daarop aangesproken en dat gaat natuurlijk allemaal ten kosten van het resultaat.
In de praktijk ben ik dit vaak tegen gekomen tijdens wekelijkse voortgangsmeetings. Als managers niet verantwoordelijk zijn voor bepaalde prestaties en elkaar daar niet op aanspreken hoe kan je dan voortgang bereiken? Vaak leidt dit tot middelmatigheid. In mijn huidige project ga ik een aantal teams de komende weken begeleiden bij het realisteren van een aantal Quick Wins. Managers duidelijk maken dat zij verantwoordelijk zijn voor voortgang en niet ik en dat dat ook betekent dat zij mensen zullen moeten aanspreken op hun prestaties om de Quick Wins te behalen dat zie ik als de grootste uitdaging. Want laten we eerlijk zijn, ik ben de consultant en zij zijn de door de wol geverfde managers. Ik ben benieuwd of we het voor elkaar gaan krijgen, ook omdat ik heb gemerkt dat er op Sint Maarten waar ik nu zit toch een heel andere cultuur heerst dan in Nederland. Zou het model dat ik eerder bij KPN toepaste om Quick Wins te realiseren hier aanslaan?
Tot slot de grootste frustratie die het resultaat in de weg zit is de neiging van teamleden om te streven naar individuele erkenning (“kijk mij nu eens”) en dat gaat nu juist ten koste van het collectieve resultaat. Als je het behalen van resultaat in een organisatie als een gezamenlijke activiteit gaat zien en oppakken leidt dat daadwerkelijk tot verbetering van de organisatie. Met gezamenlijkheid wordt bedoeld dat ieder teamlid op de hoogte is van hoe het resultaat wordt behaald en welke elementen daarin een rol spelen. Ook het kennen van de status van deze elementen is belangrijk, omdat het team zo in staat kan zijn keuzes te maken. Gebruik maken van scoreboards en scrumboards ondersteunt deze manier van werken.
Uiteindelijk hangt het resultaat van teams dus af van:
vertrouwen, conflicten aangaan, elkaar betrekken, verantwoordelijkheid aangaan en elkaar daarop aanspreken en het ego opzij zetten voor het collectief belang.
Vertrouwen, openlijke strijd en commitment, als basis voor succesvolle teams
Waarom conflicten zo belangrijk zijn binnen teams:
Onderling vertrouwen is zoals ik in het voorgaande blog aangaf cruciaal voor een team. Zonder onderling vertrouwen bestaat er binnen teams angst voor conflicten. Lange tijd heb ik dit een rare uitspraak gevonden, want vaak kom ik binnen teams juist conflicten tegen en soms schijnen teamleden er zelfs genoegen in te hebben om onderlinge conflicten aan te gaan. Het soort van conflicten dat in veel teams aanwezig is zijn de conflicten die ingegeven zijn vanuit het streven van individuele erkenning. En je begrijpt het al, dit zijn juist niet de conflicten die we nodig hebben om collectief resultaat te bereiken.
Met conflicten aangaan wordt door Lencioni bedoeld: het durven aangaan van een goede discussie. Als we elkaar niet vertrouwen zullen leden in een team niet is staat zijn een verhitte discussie aan te gaan of een ongeremd debat tijdens een teamoverleg te voeren. Hierdoor wordt een kunstmatige harmonie in stand gehouden. Met harmonie op zich is niets mis maar juist het ontbreken van conflicten is een probleem. Met conflicten wordt dan ook bedoeld een constructief conflict en niet het uitdelen van passieve en sarcastische opmerkingen. Het ontbreken van conflict is een probleem omdat het voedingsbodem is voor de volgende frustratie namelijk het ontbreken van betrokkenheid en het niet handelen overeenkomstig besluiten.
Betrokkenheid in teams leidt tot commitment en het houden aan besluiten
Heb je het wel eens meegemaakt dat je in een werkoverleg of bijeenkomst geen ruimte krijgt voor het inbrengen van je eigen mening, of dat je intrinsieke motivatie niet ten gelde mag komen in een discussie? Als er dan een besluit wordt genomen heb jij je hier dan aan gehouden? Het is namelijk zo dat als hier geen ruimte voor is, als teamleden niet het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd is, ze er niet echt voor gaan en zich niet aan een besluit verbinden. Men zegt wel ja, maar men doet het niet en ondertussen lekt er passie en energie weg en is er geen commitment aan de organisatie.
Het gaat er dus om dat de teamleden betrokken zijn bij een plan of besluit en dat iedereen er mee instemt. Vandaar dat conflicten zo belangrijk zijn. Het gaat er overigens niet om dat iedereen het er mee eens hoeft te zijn, dat er consensus wordt bereikt, het gaat er om dat mensen gehoord worden en met de bijdrage rekening wordt gehouden. Het gaat er ook niet om dat teams het helemaal met elkaar eens moeten zijn, want dat kan er toe leiden dat teams zelfs verlamd raken. Dat gebeurt trouwens ook door het onvermogen dat er in teams kan zijn om een discussie te beëindigen. In feite gebeurt er dan helemaal niets.
Samengevat: in een succesvol team vertrouwen de teamleden elkaar. Gaan teamleden openlijk en respectvol de strijd met elkaar aan over te nemen ideeën en besluiten. En zijn teamleden gecommitteerd aan de genomen besluiten en bijbehorende actieplannen. Als je dit bereikt hebt dan zijn er voor goed teamwork nog 2 frustraties te beslechten:
- Verantwoordelijkheid mijden en
- Te weinig aandacht voor resultaten
Daar ga ik volgende keer op in.
Foto’s van: <a href=”http://nl.freepik.com/vrije-vector/zakelijke-brainstormen-begrip_767019.htm”>Designed door Freepik</a>
De kracht van teamwork
Resultaat door teamwork en vertrouwen
Ik geloof in de kracht van teamwork. Een goed functionerend team kan meer bereiken dan alle individuen afzonderlijk. Veel mensen zullen het met deze uitspraak eens zijn. Dan blijft het opmerkelijk dat ik in de praktijk weinig organisaties tegenkom waar mensen echt samenwerken en waar alle neuzen dezelfde kant opstaan. Hoe komt dat toch? En hoe krijg je een succesvolle samenwerking voor elkaar? In de komende blogs zal ik hierop ingaan. En ja ook op mijn huidige nieuwe opdracht zie ik dat echt samenwerken door het managementteam en over de ketens heen de oplossing zal zijn om meer te gaan bereiken.
De 5 frustraties van teamwork
Toen ik een paar jaar geleden met dezebovenstaande vragen liep stuitte ik op het boek de 5 frustraties van teamwork van Patrick Lencioni, een echte aanrader! Zijn manier van denken en zijn aanpak zijn al een tijd een inspiratie voor mij als het gaat om het leveren van resultaten door teams. Dat ik nu opeens switch van samenwerken naar resultaat is ingegeven vanuit de gedachte dat een team in een organisatie, of het nu een managementteam, of een scrumteam is uiteindelijk maar één doel heeft en dat is zorgen dat het bedrijf een succes wordt. Dat vind ik ook oprecht, ik heb een aantal jaren gewerkt in een bedrijf waar we managers hielpen betere bedrijfsresultaten te halen en dat lukte altijd alleen als alle leden van een management team gezamenlijk voor het resultaat gingen en open waren naar elkaar. Als ze de 5 frustraties van teamwork wisten te overwinnen, zijnde:
1. De afwezigheid van vertrouwen
2. Angst voor conflicten
3. Gebrek aan betrokkenheid
4. Verantwoordelijkheid mijden
5. Te weinig aandacht voor resultaten
Het begint met vertrouwen
De basis voor goed teamwork begint met vertrouwen. Het gaat om elkaar kunnen begrijpen en het zich voor elkaar openstellen van teamleden, je kwetsbaar durven opstellen. Dit is een wezenlijk onderdeel van de opbouw van een team. Mensen in goed functionerende teams houden zich niet in en geven ook hun fouten, zorgen en zwakheden in alle openheid toe, zonder angst dat dit tot maatregelen leidt. Zou dit niet mogelijk zijn dan is de kans op echte teamprestatie al verkeken. In teams waar veel vertrouwen is worden levendige discussies gevoerd. Hoe zit dat in jouw team? Let eens op de komende weken in vergaderingen of bij het scrumboard, wordt er gediscussieerd over besluiten en neemt iedereen hier aan deel?
Oefeningen om het vertrouwen te bevorderen
Als je een oefening zou willen doen om het vertrouwen in een team te vergroten dan is er een hele simpele. Ik heb hem zelf al meerdere keren toegepast en je zult zien dat je in een uur meer over je teamgenoten te weten komt dan in de jaren daarvoor. Best opmerkelijk als je je eens indenkt hoeveel tijd je met je team doorbrengt.
Oefening 1: geef antwoord op de volgende vragen: Geboorteplaats? Aantal kinderen in het gezin waar je in bent opgegroeid? Interessante hobby tijdens kindertijd/jeugd? Grootste uitdaging bij volwassen worden? Eerste baan?
Een hele simpele oefening met heel veel impact, je zult zien dat er veel meer aanknopingspunten gaan ontstaan in het team onderling, omdat men zich meer kan inleven in de ander. Je kunt deze oefening dus ook heel goed gebruiken als je met een nieuw team start.
Oefening 2: Het opbouwen van vertrouwen begint met het overwinnen van onkwetsbaarheid van de diverse teamleden. Een hele eenvoudige oefening die hierbij aansluit en waarop teamleden kunnen laten zien dat ze kwetsbaar zijn is het door de afzonderlijke teamleden laten benoemen van hun grootste kracht en zwakte in verband met hun bijdrage aan het succes of falen van het team, de afdeling, de organisatie. Laat iedereen hier eerst vijf minuten over nadenken en nodig dan één voor één de deelnemers uit om de kracht en zwakte te benoemen. Je kunt deze oefening nog verder uitbreiden door de teamleden ook van elkaar een sterkte en zwakte te benoemen. Je laat dan eerst het betrokken teamlid een toelichting geven en vraagt dan de anderen een aanvulling te doen met wat zij in de praktijk zien. Tot slot kan je met elkaar 1 actie formuleren per teamlid om het teamlid een nog betere bijdrage aan het team te geven. En deze actie daar spreek je elkaar dan ook de komende weken op aan. Een dergelijke oefening vergt meestal wel een paar uur, maar geeft ongelooflijk veel inzicht en een bodem om met elkaar als team verder te werken. Dit is een oefening die je kunt doen met een team dat elkaar al beter kent.
Of iedereen zich kwetsbaar durft op te stellen is natuurlijk nog de vraag. Wees er je van bewust dat sommige teamleden in de weerstand schieten of niet mee willen werken. Dat is dan ook een inzicht waarmee je als team en als manager verder mee aan de slag kan gaan. Dat is soms niet zo simpel als ik het hier nu opschrijf, maar wel noodzakelijk. Zonder onderling vertrouwen is het team namelijk ontvankelijk voor de volgende team frustratie: angst voor conflicten. En conflicten zijn ontzettend belangrijk voor het behalen van resultaat. Wil je hier meer over weten in mijn volgende blog ga ik hier op in.
De foto in deze blog is van <a href=’http://www.freepik.com/free-vector/teamwork-icon_768881.htm’>Designed by Freepik</a>
Cinspiration is live!
Het is zondagmiddag ik lig in de Caribbean aan ons zwembad met uitzicht op zee op mijn laptop te schrijven aan mijn eerste blog voor Cinspiration. Collega’s maken bommetjes en ik moet oppassen dat mijn laptop niet wegdrijft. Van de warmte en van het gespetter. Zeventien dagen geleden startte ik mijn bedrijf en daar hoort ook een inspiratieblog bij! Een inspiratieblog dat ik samen met andere professionals uit mijn netwerk wil schrijven. Voor de komende tijd veelal met een tropisch tintje omdat mijn eerste opdracht als zelfstandige in Sint Maarten is.
De essentie van Cinspiration is leiders in organisaties inspireren op het onderwerp: realiseren van doelen en helpen met groei en verandering. Vooral op een praktisch toepasbare manier. Wil je meer te weten komen over Cinspiration lees dan verder onder de tab Over.
Na 2 weken op de opdracht in Sint Maarten weet ik dat mijn bijdrage hier vooral, zoals ook vaker bij opdrachten in Nederland, zal slagen als ik managers ondersteun en uitdaag om stap voor stap verbeteringen door te voeren, om zo hun doelen te bereiken. Hoe dat gaat en welke hulpmiddelen ik inzet dat zal ik hier gaan delen.
En hiermee verklaar ik dan mijn website en blog als officieel geopend. Ook al is nog niet alles af en heb ik als enorme perfectionist daar nog een beetje moeite mee, de focus ligt op de toekomst. Laat ik het goede voorbeeld geven dat ik ook een manager ter harte zou doen bij het begin van een nieuwe uitdaging, zet een eerste stap dan ben je al een heel eind op weg!
Recent Comments