In mijn werk zit altijd een grote verander component. Leuke vraag als ik in gesprek ben met toekomstige opdrachtgevers: “Hoe doe je dat nu, zorgen dat mensen mee gaan werken aan de verandering, of mee gaan doen in het proces van continue verbetering?”

Poeh mag ik daar even over nadenken. Natuurlijk, … maar niet te lang want mijn gesprekspartner wil graag weten of ik hem* kan helpen één van zijn uitdagingen voor elkaar te krijgen. Als hij weet dat ik dat kan, dan pas wil hij met mij in zee, dus trommel de trommel geef even wat voorbeelden.

Ja hoe doe je dat nu? Mijn wedervraag: “Ga jij als manager voorop?”

Mijn eerste gedachte is vervolgens wil de manager zelf deze verandering, gaat hij er helemaal voor om, dat wat hij voor ogen heeft te behalen? Gaat deze manager voorop in het continue verbeteren. Of managet hij dat weg naar degene die de opdracht voor hem gaat uitvoeren? Laat ik voorop stellen dat de rol van de manager in de verandering een cruciale is. Hij bepaalt of er beweging komt bij zijn medewerkers of niet. Als de manager niet voorop gaat, dan kan ik straks trekken en duwen wat ik wil, maar dan krijg ik ze ook niet mee. Dus hoe doe ik dat?

Eerst wil ik de manager leren kennen, weten waar hij voor gaat, wat zijn uitdagingen zijn en hoe ik hem daarbij kan helpen.

Dat betekent met de manager onderzoeken hoe hij in de aankomende verandering staat en hoe ik hem kan helpen om daarin succesvol te zijn. Als we daar een antwoord op hebben kunnen we vervolgens samen kijken hoe we zijn teamleden daarin mee kunnen nemen.

De manager gaat mee in de verandering en nu het team

Hoe neem je een team mee om te werken aan de eigen organisatie, om veranderingen door te voeren en dingen anders te gaan doen? Dat gaat niet zo maar, daar zal je het programma en vooral jezelf op moeten afstemmen, om iedereen mee te krijgen. En hoe doe je dat dan?

Aansluiten bij de voorkeursstijlen van de teamleden

Het meekrijgen van iedereen gaat niet op dezelfde manier. Ieder mens kent zijn eigen manier waardoor hij iets wel of niet gaat doen. Waardoor je gemotiveerd bent om mee te doen en hoe je dan de dingen gaat oppakken. Een model dat ik veel gebruik is het Format-systeem een leermodel dat ik leerde kennen tijdens mijn trainersopleiding bij Phoenix. Het format-systeem gaat er van uit dat ieder mens zijn eigen voorkeursstrategie van leren heeft. Voor een trainer is het belangrijk om bij de verschillende leerstijlen van een cursist aan te sluiten. Ik zie hierbij overeenkomsten met het managen van veranderingen, omdat veranderen naar mijn idee ook een soort van leren is, namelijk leren om met nieuwe dingen om te gaan, leren om met de verandering om te gaan. Je kent vast de uitdrukking wel: “mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.” En zo is het vaak ook met leren, mensen willen wel leren, maar je moet ze niet beleren. Vanuit deze overeenkomst gebruik ik dus het format-systeem tijdens verandertrajecten.

En aansluiten bij thema’s die spelen – eerst elkaar leren kennen

Wat belangrijk is om te weten is dat bij iedere leerstijl eigen specifieke waarden en overtuigingen horen. Voordat ik ga starten met een training of met een verander traject is het handig voor mij om al met mijn energie met de groep bezig te zijn. Vooraf zal ik al willen weten welke thema’s ik beet wil gaan pakken. Aansluiten bij de groep, wat zijn thema’s die spelen, hoe kijken zij naar wat er speelt. Dat krijg ik alleen voor elkaar als ik vooraf ook met de deelnemers in gesprek ga over hoe zij tegen het traject aankijken. Met elkaar ervoor gaan zitten en eerst eens kennismaken met elkaar voordat we de materie induiken is in mijn ogen dus zeer belangrijk. Ik wil dit al gedaan hebben voorafgaand aan een kickoff.

En dan gaan we van start en is het voortdurend mensen insluiten

Begin ik een traject dan is het mijn opdracht om direct alle mensen in te sluiten. Dat geldt tijdens een kick off, maar ook iedere keer weer als ik met de diverse projectleden samen werk. Dan grijp ik dus terug op het format model.

Hoe werkt het format-model?

Het format-model kent twee hoofdassen die staan voor hoe mensen leren:

Perceiving: de as die gaat om hoe mensen informatie ontvangen; meer geassocieerd vanuit het voelen een (concrete ervaring), of gedisassocieerd vanuit het denken (gegeneraliseerde ervaring).

Processing: de as van het verwerken van informatie door experimenteren, (doen) of door juist te kijken, (reflectief observeren).Het model kent hiermee dus 4 kwadranten die ieder staan voor een eigen leerstijl of in geval van verandermanagement ieder staan voor hoe mensen in een verandertraject zullen meebewegen. In mijn opdrachten ben ik me voortdurend bewust van deze stijlen en pas ik de gesprekken, kickoff, workshops en trainingen hierop aan.

De vier kwadranten van het format-model nader bekeken: hoe medewerkers denken en hoe je daarop kunt inspelen

1. Het waarom kwadrant. Waarom mensen hebben als uitgangspunt “Als je geen rekening houdt met mij, waarom zou ik hier dan zijn.” Het is belangrijk dat je deze medewerkers meekrijgt zeker als ze aangewezen zijn om met jou een verandertraject in te gaan. Ik leg aan het begin van een traject verbinding met deze medewerkers door vooral te kijken naar waarom dit project deze medeweker wat kan brengen, en vooral door de achtergronden van het ontstaan van een traject en de positie van de medewerker daarin te bespreken. Het gaat er vooral om, om weerstand weg te nemen.
2. Het wat kwadrant. Voor mensen uit dit kwadrant is het heel belangrijk te weten wat het concept is, deze mensen willen de inhoud kennen. “Vertel me precies wat we hier gaan doen en ik wil weten hoe het zit!” Insluiten van deze medewerkers gaat op de inhoud en op de stappen die we gaan nemen. Uitleg over concepten die ik toepas zal ik wat nader uitdiepen, omdat deze medewerkers nu eenmaal ook willen weten hoe het zit.
3. Het hoe kwadrant. Medewerkers uit dit kwadrant willen weten hoe ze iets kunnen gebruiken of toepassen. Het liefst willen deze medewerkers direct gaan oefenen. Het is dus belangrijk om direct vaardigheden te gaan aanpakken anders haken deze medewerkers af. Voor de mensen die gek zijn op het hoe, kijk ik of ik hun dus al zelf kan laten oefenen. Als het kan neem ik ze direct mee in de methode die we uitrollen en vraag ik ze of ze een stuk zelf willen organiseren of faciliteren.
4. Het waartoe kwadrant. Dit zijn de medewerkers die alvast vooruit kijken en bedenken wat kan ik ermee? “Wat kan ik met deze verandering?” Dit soort type medewerkers wil weten hoe hij op andere terreinen het geleerde of het aanbod kan inzetten en wil hierin ook begeleid worden. Het is voor hem/haar belangrijk te weten wat er in de toekomst mee gedaan kan worden. Als er een innerlijke overtuiging is kan deze persoon in stappen. Dit zijn de mensen waarvan ik in eerste gesprekken hoor dat ze deelnemen om alvast te kijken hoe ze zaken op hun eigen afdeling kunnen gaan uitrollen of die me aangeven wat van me te willen leren om straks zelf hier mee verder te gaan. Belangrijk is het om met deze mensen het over het toepassen te hebben.

De vier stijlen keer op keer blijven toepassen

Er is dus een diversiteit aan stijlen en vaak kenmerken mensen zich ook nog eens door een combi aan stijlen. Start je een traject, dan is het heel belangrijk direct de waarom mensen mee te krijgen, want anders ontstaat daar direct weerstand en tegelijkertijd is het van belang ook de andere categorieën in te sluiten. Ik ben er dus een voorstander van om voorafgaand aan een kick-off van een project al kennis te maken met de mensen zodat je al weet wie er meedoen en een beeld te krijgen van hoe de mensen er in zitten. In feite start het creëren van een coalitie hier. In vervolgsessies zal dan telkens aandacht besteed worden aan de volgende elementen:

• Waarom is het zo belangrijk dat we deze verandering gaan inzetten?
• Wat willen we hier mee bereiken?
• Wat is het proces, hoe gaan we het doen?
• Wat gaat de verandering brengen (waartoe), wat is het toekomstperspectief zodat jij/jullie dit verder kunnen toepassen?

Tot slot wil ik benadrukken dat gedurende dit hele proces er een belangrijke rol voor de manager is weggelegd. Hij is het die naar mijn idee de mensen kan en moet meenemen. De manager speelt dus een belangrijke rol in het keer op keer benoemen en uitleggen van bovenstaande elementen. Mijn rol is het traject te begeleiden en de manager te faciliteren.

Het is dus een gezamenlijke uitdaging om de medewerkers mee te krijgen in de verandering!

*) In het artikel heb ik het over de manager als hem en hij, maar hier kan natuurlijk net zo goed staan haar en zij.

De foto boven het artikel is van freepik.com